浅谈现代施工企业的成本控制

 
时间日期:2010-4-27        已被阅读次:[1835]
 
广东省佛山公路工程有限企业 姜同辉 梁小马 陈旺开

  [摘 要] 随着我国ca88施工企业项目管理体制改革的不断深入,ca88行业的生产方式
和组织机构发生了深刻的变化,以工程项目管理为核心的企业生产经营机制
已逐步形成, 项目是企业形象的窗口和效益的源泉。近几年来,随着我国加
入WTO后,ca88业与国际市场接轨,市场竞争日趋激烈,工程质量、文明施
       工要求不断提高,材料价格波动起伏,以及其他种种不确定因素的影响,使
       得项目运作处于较为严峻的环境之中……

  [关键词] 项目管理 成本控制 工程施工

  一、引言
  企业要生存发展,就必须在成本管理体制上下功夫,走强化管理、效益一票否决的发展
之路施工项目,成本控制牵涉到工程施工管理的全方位、全过程、全部人员。一个时期以来
,有些施工企业一直认为成本核算就是工程施工成本管理,简单地认为只要会计人员认真工作
就可以了,结果造成工程技术人员只注重施工技术、工程进度和工程质量,忽视了成本控制应
该是全员成本控制,也是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给于高度
的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。本文就施工企业项目成本控制谈几点看法。
  二、概述
  工程施工项目成本控制: 指在项目成本在成本发生和形成过程中,对生产经营所消耗的
人力资源、物资资源和费用开支,进行引导、监督、调节和限制,及时预防、发现和纠正偏
差从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内,以达到保证企业生产经营效益的目的。
  三、施工企业成本控制的基本原则及目的
  成本控制是企业生存的有源之水,施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心,
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工企业项目经理部在对项目施工过
程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
  (1)成本最优化原则
  施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内,通过对工程项目中各种相关因素
的成本管理,达到目标成本最低的要求。要实现成本最低化,在实行成本最低化原则时,应
注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变
为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
  (2)全面管理成本原则
  全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控
制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止
成本控制人人有责,人人管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展
的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效
的控制之下。
  (3)成本责任制
  实行全面成本管理必然要对施工项目的成本作层层分解,进行分工负责。在项目施工过
程中,任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外
。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业 (
总经理或董事长)负责,其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及
利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地
将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将专案成本管理的责任归於成本管理主管,
没有形成完善的成本管理体系。很多项目因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了
了之,使项目蒙受了巨大的损失。同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进
行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收
到预期的效果。
  (4)成本管理有效化原则
  有效化原则即指:以最少的投入获取最大的产出,以最少的人力完成成本管理工作。这
一原则的实施,需要采取行政的或经济的或法律的手段进行。
  (5)成本管理目标化原则
  目管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和实行,检查目标的实行结果
,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
  四、施工成本控制的基本方法
  降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,只开源不节流,或者只节流不开源,
都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。 
  (1)项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时
掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前
提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;合约部应注重加强合同预算管理,增创工程预
算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金
。 
  (2)制订先进的经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的;
严把质量关杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支;控制人工费、材料费、机械费及
其他间接费。
  (3)随着ca88市场竞争的加剧,工程的单价越来越低,现场管理费越来越高。这就要求
项目管理人员用更科学,更严谨的管理方法管理工程。作为管理部门也要合理的分析地区经
济差别,防止在投入上一刀切。综上分析,施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的,只
有加强施工项目管理,才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的,加强施工项目
管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征,并代表着施工项目管理
的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
  五、当前施工企业项目成本的问题及原因
  5.1、当前项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但毋容置疑的是只管
干活,不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的成,成本意识淡薄,把成本管理
看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产
任务完成上,客观上助长了这种行为。具体表现为:
   (1)在材料管理方面,业务人员只图方便省事、报表简单甚至混乱,有的工程材料实物
与帐面相差几万元,甚至几十万元的不乏其数。在工程材料领用上,手续不齐全,出仓进仓
无记录,不按定额发料。工地材料摆放乱,工程材料被盗的现象时有发生;配件领用不审查
,坏了就换,很少有人去修复;虚填油料消耗致使有人偷偷地把油卖掉。 
  (2)在劳动力使用上,不分工程大小,总是原班人马,一个标准,不按实际需要配备人
员,可使用低工费的工种而使用高工费的劳力。为了照顾关系、情面、临时工闲时也留用,
职工可不闻不问生产经营状况,但每月的工资、补贴、奖金不能少拿,人为地扩大经费的支
出。
  (3)机械施工效率不高(例:机械设备包月租赁),车况较差,平时维护保养不善。机械
设备有了故障不分析主客观原因,不追究当事人的责任,坏了有料就换,无料就等。临时工
未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏,影响施工进度。
  综上所述,当前项目部的成本管理,只是会计的事后核算,而不是事前预防和事中控制
。原因有:成本意识淡薄,简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事,与自己无
关,只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”,在群体中产生“负效应”。因此,动员
项目部全员参与成本控制,深化项目部的成本管理势在必行。
  5.2 项目部亏损的原因分析
  项目部作为ca88产品的直接生产者,既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权
力,即对施工组织的安排,人员的调配,材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗,安全
、质量的管理具有一定的自主权;但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建
设有关的单位的影响和制约。另外,地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目
部的施工产生重大影响,而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。
  1、主观原因使成本失去控制
  主要包括如下几个方面:
  (1)没有严格实行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损
的项目部,根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格实行,因而使项目部的成本
处于失控状态。
  (2)材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目
部中,购买材料、配件无计划的现象比比皆是,采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料
员,其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息,也
不计算采购材料的资金成本,从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度
,购买的材料无人验收,更无实物帐,因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地
材,有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗;严重的甚至用虚假的材料发
票报销。项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是浪费扔在工地
,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。
  (3)承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施,实行承包
后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案规定完成多少任务发多少工资,但对材料
的消耗和设备的使用、维修没有明确要求,形成包工不包料、包盈不包亏,有的承包方案虽
然合理,但计价不及时,或者不能按照承包方案进行兑现,使承包无法进行下去。(4)分
包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍,包工不包料,导致多拨工程款;或分包工程价格
不合理;或大量使用分包队伍,导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生。
  (5)出现严重的质量问题。亏损严重的项目部,几乎全部存在比较严重质量问题,从
而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。比如在桥梁施工中
,存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。
  (6)施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数,为保证施工不间断
,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备,从而造成
设备长期停用。
  (7)施工安排不合理。在施工过程中,项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资
源,导致窝工浪费;部分工序的施工安排不合理,能够一步完成的,实际进行了二次、三次
才完成,从而造成返工等等。
  (8)安全事故较多。在亏损的项目部中,多数项目部均发生过程度不同的安全事故,
轻伤影响员工上班,重伤既影响员工上班,又需要开支医疗费,同时还可能使员工的体质和
技能下降,降低劳动能力和劳动效率;死亡事故既造成巨额抚恤费用支出,直接增大成本支
出,又可能影响员工情绪,降低生产效率。
  (9)财务管理混乱。具体体现在:一是没有完整的财务管理制度,企业与项目部脱节
,项目部想怎么开支就怎么开支,超支后企业埋单;二是债权债务的确认不准确,结算不及
时或不准确,导致多付货款和工程款,应收款无法收回;三是收入、成本的计算不及时或不
准确,导致成本不实、盈亏不准;四是会计基础工作较差,不按程序办事,账物不符,上述
问题的存在,必然影响到成本信息准确性,继而造成项目部的亏损。
  (10)合同管理混乱。包括施工企业对业主的合同和施工企业对下面分包施工队的合同
,没有合同管理的意识,对合同常识知之甚少,不理解合同的基本要素,合同管理混乱。对
业主只注重合同的变更确不注重变更项目单价的合理性;对施工队为了赶工,施工企业在还
没有与其签署合同的情况下就盲目招集施工队进场施工,等完工后双方扯皮,使企业遭受巨
大经济损失。
  2、客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面
  主要包括如下几个方面:
  (1)成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格,因而在满足建设项目工期质量的
前提下,对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略,以求最后中标,这在企业的
经营策略中必然会出现,但对于项目部来说,其无论采取何种措施,都难以使这些项目盈利

  (2)地质变化。在地质情况与设计不符时,会迫使项目部改变施工方法,从而影响工
程工期,使工程的总成本增加。同时也会使分项工程成本出现较大的变化。
  (3)气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加,将会使项目部增加各项费用。
比如雨季施工天数增加,如果在工期不变的情况下,项目部要么增加雨季施工的有关费用,
如防雨材料,施工人员的防雨用品,机械设备因窝工而增加的费用;要么增加赶工费用,如
人员加班、增添设备等费用。
  (4)设计变更。工程各项设计进行变更,都会使工程成本出现变化,影响项目总的成
本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等
级等。
  (5)企业提要求。为了达到某一目标,企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量
达到某个标准,但由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差,多数情况下形成
了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。
  (6)施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际的差异,个别工程项目的施工组
织设计在实施时存在部分不合理现象,如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差,对个
别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等,都可能使项目部的成本增加。
  (7)项目部窝工。由于工程任务衔接不上或其他原因,一些项目部有窝工现象,在此
期间需要支付各项窝工费用,如员工工资或基本生活费、固定资产折旧费、项目部间接费等

  (8)原材料涨价。由于工期过长,材料价格不稳定,当遇到通货膨胀时,材料价格上
涨,使工程成本出现变化,影响项目总的成本。
  六、小结
  施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在适用方面需要灵活运用,实际操作应因地
制宜,不同的工程规模,不同的ca88企业,不同的管理体制都有差别,但不管怎样都是ca88
企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行引导、监督、调节和限制。
所以“增产节约,增收节支”是每一个ca88企业的共同点,这就需要在实践中不断的总结和
提高成本控制的方式和方法,以保证项目成本目标的实现。而作为企业只有不断深化财务管
理体制的改革,突出成本管理的中心地位,进一步加强成本管理,严格成本否决,实行全员
、全过程、全方位的成本控制,才能不断适应市场竞争的形势,摆脱困境,实现成本控制的
目标。
     
 
 
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